El triangulo amoroso maldito

En toda empresa siempre hay un triangulo amoroso maldito. Ningua se salva. Y el triangulo te sigue a todas partes, en toda decisión estretégica, en todo plan a futuro.

El triangulo esta formado por los tres enamorados: Operaciones, Ventas y Finanzas. Cada uno de ellos no puede existir sin el otro, pero cada uno de ellos se cree superior al otro.

Operaciones. Siempre dirá que sin ella, no habría que vender ni que servicios ofrecer, no habría calidad, no habría simplemente productos. Operaciones es la cocinera que avienta indiscriminadamente platos a la barra, para que se los lleve no se quién, para que coma alguien, en quien sabe donde.

Operaciones es responsable de hacer el producto, pero no solo de hacerlo, sino hacerlo bien, con la mejor calidad, y hacerlo lo más rápidamente posible. Pero eso no es suficiente, también tiene que hacerlo lo más eficiente posible, o dicho de otra forma, de la manera más económica posible.

Algunas empresas confunden el hacerlo de manera económica con usar materiales de menor calidad, o pagarle menos a la gente por el mismo trabajo que antes hacian 5 personas más. Eso no es ser eficientes. Ser eficientes es usar los materiales de la mejor calidad, pero usarlos de mejor manera, desperdiciando menos, negociando con el proveedor precios. Ser eficientes es implementar procesos, sistemas y tecnología que, en efecto, pueden traer una reducción del personal, pero no a costa de la calidad de vida de los que se quedan. Ser eficientes es ser "esbeltos", es buscar continua e implacablemente, ser mejores que antes.

Ventas. Ventas te dirá siempre que sin ella, no hay ingresos para la compañia. Sin que se venda, todo lo que produzca Operaciones no sirve de nada. Sin los clientes no somos nada.

Los clientes en efecto es lo más valioso de una empresa. Sin embargo siempre habrá clientes bueno y malos, siempre habrá a quien es deseable venderle y verderle más (el llamada upsell por ejemplo). Pero siempre habrá clientes que no paguen, que solo buscan tomar ventaja y que solo dañan la imagen del negocio. A esos clientes no hay que venderles.

Tampoco se trata de vender y no cobrar. Una venta no es efectiva hasta que el cliente te pague. No se trata de simplemente dejar tu producto, con la esperanza de que el cliente amanecerá un día y dirá "si, hoy voy a pagar esto que me dejaron hace un par de años".

Vender y hacer marketing se trata de descubrir, entender y satisfacer las necesidades del cliente. Se trata de "darle lo que quiere, cuando quiere y como lo quiere". Es llamarlo a la acción y enamorarlo.

Finanzas. Ellos son los gurús del por que debemos vender tanto, y por qué debe costar tanto el producto. Ellos actuan como los jefes de todos, diciendote cuando puedes gastar, comprar, vender, regalar, prestar, apostar, etc, etc, etc.

Sin embargo ellos deben ser los mejore asesores de negocio. Deben convertirse en tu consejero de cabecera, en el experto recomendador, y en algunas ocasiones, cuando se amerte, en el controlador.

Efectivamente ellos tienen la visión y la misión de hacer un negocio, un negocio. Deben de buscar las utilidades, la rentabilidad y la viabilidad de la empresa. Son los que en dado momento, nos regañan y dicen que estamos haciendo mal, y también deberían felicitar cuando lo hagamos bien, aunque esto último se les olvida a veces.

Los tres se aman y se odian. Se enamoran y se desencantan.

Los tres son importantes. Los tres son vitales. Son uno para el otro, y ninguno sin el otro funciona.

Elaborando presupuesto de Operaciones

Uno de los presupuestos más complicados de elaborar de una compañía, sin duda es el de Operaciones. 

Estoy seguro, que como en todo lo demás, habrá quien diga que lo más importante o complicado o delicado es X, Y o Z. No faltará el de ventas que diga, sin mi presupuesto, la compañía no recibe ingresos y no existiría. O marketing diciendo, sin el mío no vendrían los clientes comprar nuestra marca. O finanzas mismo diciendo, sin nuestro presupuesto no habría gente que generaría reportes o que calcularía las utilidad de la empresa y no se podrían pagar los sueldos de nadie más. 

En parte cada punto es cierto, pero la realidad de las cosas, es que cuando uno ve un estado de resultados, inmediatamente después de ingresos (o ventas, como se quiera ver) viene los costos y gastos. 

Y siendo precisos, los costos no son otra cosa, más que el costo del producto o servicio que vendemos, y quien proporciona dicho costo no es otro más que operaciones. Quién más sabría cuando cuestan los materiales, la mano de obra, las refacciones y todo aquellos que se requiere para elaborar el producto? 

Es así que en el presupuesto de operaciones se define el presupuesto de costo estándar del producto, basado en los componentes variables del mismo, es decir, lo que varía directamente en proporción del volumen de venta.

Pero no termina ahí, ya que aunque el costo del producto es muy importante, no es lo último. También están los costos de logística y distribución, que, dependiendo de la compañía, formarán parte de costo de venta del producto, o de los gastos fijos. Lo interesante de esto, es que actualmente esta operación de distribución de productos ya no es parte de ventas, sino de un área más especializada llamada Cadena de Suministro, que en realidad es una parte más de operaciones. Si, en efecto, Operaciones ya suma el costo del producto y el costo de su distribución.

Pero eso no es todo, falta también el gasto fijo de operaciones. Si, ese si es gasto puro, y completamente independiente del volumen de ventas. Pero también es parte fundamental del presupuesto de operaciones. Los gastos fijos son por ejemplo, la renta de las oficinas o el terreno donde está la fábrica, los sueldos de los administrativos de la fábrica o de logística. Los gastos de papelería, teléfono, alimentación y demás del personal de operaciones, etc.

La suma de eso 3 forma el presupuesto total de operaciones:

- Costo del producto: materiales + mano de obra (básicamente, pero puede haber otros)

- Gastos de logística / distribución

- Gastos fijos de operaciones

En resumen, el presupuesto es complejo y muy importante, y requiere mucho cuidado y precisión en su elaboración.

Bueno, por el momento es todo. Hay que regresar a trabajar, que el dinero no cae del cielo. No señor.

Breve historia de cómo NO diseñar un indicador (KPI)

En la empresa donde trabajo estamos desarrollando un proyecto de Datawarehouse, que implica automatizar el cálculo y reporteo de lo indicadores que actualmente usamos en Operaciones.

Cómo parte de este proyecto la consultoría contratada tiene que adaptar el método de cálculo de cada indicador, al sistema elegido, para posteriormente mostrarlo a través de herramientas de cubos de información.

La semana pasada los consultores reportaron que uno de los indicadores resultaba muy complejo de adaptar al nuevo sistema de Datawarehouse, y que por lo mismo solicitaban cambiar el método de cálculo. El gerente responsable aceptó modificar el método de cálculo, y los consultores alegremente me informaron del cambio.

Lo que concluyo de esta decisión es que algunos gerentes y consultores, simplemente no saben que es un indicador y para que sirve. Por lo mismo, trataré de compartir las mejores maneras de como echar a perder un indicador, o es más, como no diseñarlo.

Reglas de como NO diseñar un indicador:

- Que no mida un proceso crítico o incluso que ni si quiera mida un proceso
- Que no te arroje información para toma de decisiones
- Que no te lleve a buscar ahorros, mejoras u optimizaciones
- Que el indicador sea igual a un dato. Ejemplo: número de pedidos, número de máquinas, volumen facturado (en algunos casos aplica).
- Que sea manipulable por los interesados
- Que lo calcule directamente el interesado o afectado
- Que sea tan complejo que nadie lo entienda

Y ahora les comento como matar a un indicador existente:

- Elimina su confiabilidad. Un día reporta una cosa, el siguiente día corríjela.
- Modifica el proceso y no modifiques el indicador, o mejor aún, como lo hizo el gerente de mi caso y el consultor, modifica el indicador, pero no modifiques el proceso.
- Publícalo donde nadie lo lea, o es más, para que publicarlo?
- Crea otro indicador que mida la mismo, pero con un mejor nombre
- Cambia la formula o método de cálculo cada año

En operaciones hay una regla simple: "Proceso que no se mide, no se mejora". Sin embargo en finanzas hay una mejor: "Inversión que no tiene indicadores clave (Rendimiento, TIR, etc) no se hace". Punto.